Zeit für Wandel! Unternehmen, die mit Hilfe des Change Managements große Veränderungen anstoßen, müssen auf erprobte Vorgehensweisen vertrauen können. Zu viel kann schief gehen, wenn nicht jeder Schritt vorausschauend geplant wird. Wir stellen Ihnen heute die etablierten Modelle des Change Managements vor.
Darauf kommt es grundsätzlich an
Hat ein Unternehmen erst einmal erkannt, das Handlungspotenzial vorliegt, dann sieht es sich mit dem größten Problem konfrontiert: der Akzeptanz. Wie vermittelt ein Geschäftsführer seinen Mitarbeitern, dass ein bevorstehender Wandel sinnvoll ist? Wie nimmt er seiner Belegschaft, den Dienstleistern und Kunden die Angst vor möglichen negativen Konsequenzen?
Innerhalb des Veränderungsmanagements haben sich insbesondere Phasen-Modelle durchgesetzt. Sie liefern den Verantwortlichen eine Art Handlungsrahmen. Ihre Stärke ist es, das große Ganze in viele Teilschritte zu segmentieren. Erst wenn eine Phase beendet ist, beginnt die nächste. Das 7-Phasen-Modell nach Richard K. Streich soll den Verantwortlichen helfen, die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter schon im Vorfeld zu verstehen und miteinzubeziehen. Es unterteilt sich in diese sieben Schritte:
- Schock – „Das kann doch nicht wahr sein…“
- Ablehnung – „Das stimmt nicht!“
- Rationale Einsicht – „Vielleicht doch…“
- Emotionale Akzeptanz – „Es stimmt eigentlich.“
- Lernen – „Mal versuchen…“
- Erkenntnis – „Es geht ja tatsächlich!“
- Integration – „Es ist selbstverständlich…“
Mithilfe dieses theoretischen Wissens können sinnvolle Methoden und Instrumente für die jeweiligen Stufen bestimmt und geplant werden.
Das 3-Phasen-Modell nach Lewin und seine Schwächen
Die Urtheorie für Veränderungsprozesse ist das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das wir bereits im vorhergehenden Beitrag angeführt haben. Das Modell aus den 50er-Jahren gilt heute vielen als leicht in die Jahre gekommen. Die drei Phasen des Unfreezing, Changing und Refreezing seien nicht mehr zeitgemäß heißt es oft. Insbesondere die letzte Phase des Konsolidierens der Veränderungen im Unternehmen wäre heute noch kaum haltbar. Change Management sei nicht länger als einmalige Maßnahme zu verstehen, sondern als stetiger Prozess, der das Unternehmen ganz selbstverständlich dauerhaft begleite.
Eine berechtigte Kritik wie das Beispiel Digitalisierung zeigt. Stellen Sie sich einen großen Betrieb vor, der seine Produkte in der Vergangenheit stationär verkaufte. Mit dem Aufkommen des Internets sieht er sich nach langem Hin und Her gezwungen den Weg in den E-Commerce zu gehen. Dieser Schritt war riskant, kostenintensiv, aber auch absolut notwendig, um sich am Markt weiterhin behaupten zu können. Doch mit dem Livegang ist es scheinbar noch nicht getan – viel mehr verspürt das Unternehmen plötzlich einen permanenten Handlungsbedarf. Der vermeintlich einmalige Change Prozess wird zur kontinuierlichen Aufgabe:
- Die neue Reichweite des Internets führt zu mehr Kunden und somit zu mehr Rückfragen – ein Kundenservice muss her.
- Der Shop läuft gut, der Markt ließe sich ausweiten – das Thema Internationalisierung muss angegangen werden.
- Die Marke des Unternehmens wächst im Bewusstsein der Kunden – ein frisches Online-Marketing-Konzept muss die eingestaubte Brand besser positionieren. Und so weiter…
Insbesondere das Einsetzen der digitalen Transformation macht Change Management zum integralen Bestandteil von Unternehmensführung. Der Markt ist nicht mehr so statisch wie er es zu Kurt Lewins Zeiten war. Wie also diese neuen Dynamiken beim Change Prozess abbilden?
Das 8-Stufen-Modell nach Kotter
Aufbauend auf Lewin zeigt John P. Kotter in seinem Implementierungs-Modell aus den 90er-Jahren die wesentlichen Stufen des Veränderungsprozesses auf. Dabei bewegt er sich nicht nur auf der Organisationsebene wie Lewin, sondern bezieht auch die sich wandelnde Unternehmensumwelt mit ein.
- Dringlichkeit: Stakeholder auf Problem aufmerksam machen und Bewusstsein wecken
- Interdisziplinäres Führungsteam installieren: Influencer aus allen Abteilungen an die Spitze des Change Prozesses stellen
- Vision entwickeln: konkrete Ziele definieren
- Vision verbreiten: an alle Stakeholder kommunizieren
- Hindernisse beseitigen: Organisationsstruktur optimieren
- Kurzfristige Ziele festsetzen: um schnelle Erfolge feiern zu können
- Auf Erfolg aufbauen: den ersten erreichten Zielen müssen jetzt weitere Folgen
- Veränderungen verankern: alle Veränderungen müssen Teil der Unternehmenskultur werden
Das Stufen-Modell von Kotter zeichnet sich insbesondere durch den starken Fokus auf die Themen Dringlichkeit und Kommunikation aus. Wird keine Dringlichkeit bei den Stakeholdern geweckt, dann fehlt es dem Vorhaben an der nötigen Schubkraft. Sollten die Mitarbeiter eines Unternehmens jedoch erst einmal den Appell vernommen haben, ist ein kontinuierlicher Austausch unabdingbar. Kommunikation wird zum A und O des erfolgreichen Change Managements.
Das 5-Phasen-Modell nach Krüger
Das 5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger aus den 00er-Jahren ergänzt das Portfolio der Veränderungsmodelle für Change Prozesse. Krüger setzt voraus, dass sich Change Management zwischen den Polen Wandlungsbereitschaft, Wandlungsbedarf und Wandlungsfähigkeit bewegt. für einen Transformationsprozess ergibt sich nach diesem Modell folgender Handlungsrahmen:
Auch Krügers Modell baut auf denen seiner Vordenker auf und versucht diese zeitgemäß weiterzuentwickeln. Gemein ist allen, die Übereinstimmung – oder zumindest die Ähnlichkeit – in der Benennung der Kernaufgaben des Change Managements. Ganz gleich wie viele Stufen ein Modell umfasst, ohne Kommunikation kann kein Veränderungsprozess stattfinden, da ein Change Prozess es erforderlich macht, dass Menschen Denk- und Verhaltensmuster verändern müssen. Auf welche Fallstricke Change Agents dabei zu achten haben, behandeln wir in unserem nächsten Beitrag Chancen und Risiken des Change Managements.
