Lean Management – die Kernidee, eng verbunden mit dem Ansatz, den Toyota einst verfolgte, um seine Produktionsabläufe zu optimieren, ist heute ein zentraler Begriff. Bei Toyota ging es ursprünglich darum eine prozessorientierte Herangehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsprozesse. Dadurch sollte Verschwendung vermieden oder minimiert werden und letztendlich die Produktqualität zu steigern. Dabei wurde jeder Mitarbeiter berücksichtigt und ermutigt, seine sozialen und technischen Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern. Das betriebseigene Vorschlagswesen spielte dabei eine wichtige Rolle. So entstand der Begriff Lean Production, der für effiziente Produktionsabläufe steht. Die zugrundeliegende japanische Management-Philosophie des KAIZEN, die Veränderung zum Guten oder Besseren, bildet gemeinsam mit Lean Management und Total Quality Management ein Dreigestirn.
Definition Lean Management – Von Lean Production zum Lean Management
Was ist Lean Management? Beginnend von der Idee die Produktionsabläufe zu verschlanken, war es ein nur kurzer gedanklicher Weg, derartige Prozesse auf alle administrativen Bereiche von Unternehmen zu übertragen. Alle Unternehmensbereiche effizient zu gestalten und sie hierbei tatsächlich überall mit einzubeziehen, beginnend bei der Produktidee bis hin zum Customer Relationship Management ist essenziell. Die Lean Management Kernidee ist eine prozessorientierte Unternehmensführung mit höchstmöglicher Effizienz zu gestalten. Lean Management bedeutet die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette und die Vermeidung von Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aber keinen Wert erzeugen. Kostenersparnis und Kundenorientierung stehen dabei im Fokus und beinhalten:
- Die Vermeidung von Ressourcenverschwendung einschließlich der Zeitressource
- Die Optimierung von Kommunikationswegen
- Flache Hierarchien sowie ein
- Hoher Qualitätsanspruch
Lean Leadership
Heute werden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung vielfach Seminare zum Thema Lean Leadership angeboten. Man versteht hierunter ein ganzheitliches Führungsmodell, in Ergänzung zum Lean Management und der Lean Production. Es zeichnet sich insbesondere dadurch aus, das die Führungskräfte selbst daran arbeiten ihre eigenen Fähigkeiten weiter zu entwickeln. In Folge sollen auch die Fähigkeiten ihres Teams und weiterer Mitarbeiter verbessert werden. Achtsamkeit und Wertschätzung sind dabei keine Fremdworte. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens soll jeder die Arbeit des anderen wertschätzen und verstehen. Die Etablierung einer Lern- und Fehlerkultur gehört ebenfalls dazu, um die Werte des Lean Managements in der Unternehmenskultur zu verankern.
Führungsprinzipien im Lean Management
Die Stärken und Kompetenzen der Mitarbeitenden, ihre Ideen, Verbesserungsvorschläge und ihr Engagement für das Unternehmen sind zentrale Elemente, wenn es um die Implementierung der Lean Management-Philosophie geht. Mit einem Bottom-up-Ansatz kann es gelingen, diese wertvollen Ressourcen für das Unternehmen nutzbar zu machen. Führung im Lean Management bedeutet, den Mitarbeitenden auf Augenhöhe zu begegnen, ihre Anliegen und Anregungen ernst zu nehmen und sie in ihrer Entwicklung zu begleiten und zu fördern. Eine wertschätzende Fehler- und Feedbackkultur sind wichtige Instrumente von Lean Leadership. Sie ermöglichen erst das Entstehen eines positiven Arbeitsklimas und die Umsetzung des Qualitätsgedankens auch im kollegialen Miteinander. Lean Leadership ist ein ganzheitlicher Führungsstil, der alle Bereiche des Unternehmens im Blick hat und eben gerade auch die Menschen, die durch ihren Einsatz das Schicksal des Unternehmens mitgestalten.
Wichtige Erkenntnisse bei der Umsetzung von Lean Leadership
Damit der Lean Management-Gedanke im Unternehmen Einzug halten kann, sollte er zunächst einmal in den Reihen des Führungsteams auf Akzeptanz stoßen. Lean Leadership ist mehr als nur ein Konzept, es ist eine gelebte Denkhaltung, Lean Thinking. Die Führungskräfte gehen tagtäglich mit gutem Beispiel voran, sie leben den Lean Management-Gedanken vor. Verbindliche Standards werden gesetzt und im Unternehmen kommuniziert. Diese Standards werden zum Teil auch aus dem Wissensschatz der Mitarbeiter abgeleitet. Die Mitarbeiter sollen an der Umsetzung des Lean Management-Ansatzes beteiligt werden. Auf diese Weise entwickeln sie Verständnis für die Notwendigkeit einer Einführung des KVP. Workshops, Schulungen und teambildende Maßnahmen sollen die Mitarbeiter motivieren, ihre Kompetenzen zugunsten eines optimierten Wertschöpfungsprozesses im Unternehmen einzubringen. Veränderungen, an denen die Mitarbeiter selbst mitwirken konnten, stärken die Loyalität gegenüber dem Unternehmen, die Mitarbeiter identifizieren sich mit den Neuerungen, die mit der Implementierung von Lean Management-Prozessen einhergehen.
Führungsteam und Lean Management
Eine wesentliche Hürde für die Umsetzung von Lean Management-Konzepten ist die mangelnde Akzeptanz bei den Führungskräften. Diese sind im Firmenalltag schon stark beansprucht und fürchten nun die Mehrbelastung. Hier kann Abhilfe geschaffen werden, indem die Führungskräfte mehr zeitlichen Spielraum erhalten. Neben der nötigen Zeit ist die richtige Kommunikation ein entscheidender Faktor. Eine offene Kommunikation innerhalb des Führungsteams sowie auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern ist unerlässlich. Genauso die transparente Darstellung der Ziele, die erreicht werden sollen und das Kommunizieren erster Erfolge via Intranet o. ä. Es empfiehlt sich die mittlere Führungsebene im Umgang mit den gängigen Instrumenten des KVP vertraut zu machen. Meister und Vorarbeiter sind dichter dran an den Mitarbeitern. So kann das Erlernte direkt in der täglichen Praxis umgesetzt werden. Es ist in jedem Fall gut zu überlegen, wie der Lean-Management-Ansatz im Unternehmen verankert werden soll. Entweder durch externe Berater und Schulungen etc. oder durch spezielle intern gebildete „KVP-Teams“.
Streben nach Qualität und Nachhaltigkeit
Die uralte Philosophie des KAIZEN verdeutlicht, dass ständige Verbesserung und das Streben nach Qualität sowohl bei Produkten, Dienstleistungen und Kundenbeziehungen als auch im Umgang mit Zulieferern und in der täglichen Zusammenarbeit unter Kollegen im Unternehmen viel bewirken können. Ein moderner Ansatz besteht darin, Verschwendung zu vermeiden. Diese Überlegungen stehen im Einklang mit den heutigen Corporate Social Responsibility-Richtlinien, da Unternehmen auch ihre gesellschaftliche Verantwortung im Rahmen der Nachhaltigkeit wahrnehmen.
Beispiel: Lean Management im Büro
Der Office-Bereich führt in Bezug auf Modernisierungskonzepte häufig ein Schattendasein. Im Vergleich zu den Verbesserungen in Produktion und Logistik kommen Veränderungen im administrativen Bereich deutlich später oder gar nicht an. Wo liegt nun das mögliche Optimierungspotenzial im Office-Bereich? Im Vordergrund steht der Workflow! Er sollte ungebremst vonstattengehen. Zu lange Durchlaufzeiten können entstehen, weil die technischen Voraussetzungen nicht stimmen oder nicht voll ausgenutzt werden, z.B. Erfassungssysteme oder digitale Ablage. Weitere Gründe sind unklare Zuständigkeiten, Standards wurden nicht ausreichend definiert, der einzelne Mitarbeiter wird bei Routinetätigkeiten immer wieder abgelenkt durch Telefonate oder Sonstiges. Das System der Ablage ist chaotisch, es entstehen Zeitverluste durch langes Suchen. Die Kommunikation in der Abteilung und/oder zwischen den Abteilungen funktioniert nicht ausreichend. Hier gibt es in der Praxis viel Verbesserungspotenzial, um durch den Abbau von Reibungsverlusten, Verschlankung und Optimierung der Abläufe und durch Einbeziehung des Potenzials, das in jedem einzelnen Mitarbeiter steckt, zum Lean Office zu kommen.
