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Acht Möglichkeiten von Widerstand bei Veränderungen im Unternehmen

Acht Möglichkeiten von Widerstand bei Veränderungen im Unternehmen

Ein weit verbreitetes Phänomen ist der Widerstand gegen Veränderungen – ein steter Begleiter der Entwicklung von Unternehmen. Es gibt viele Wege und Methoden sich zu widersetzen, die immer ganz persönlich gestrickt sind. Offener Widerstand ist da eher selten. Meist findet Opposition eher in Mischformen statt. Oft ist es nicht leicht, die spezifische Form des Widerstands zu erkennen, da meist verschiedene Arten genutzt werden. Wir haben hier mal die gängigen Methoden zusammengefasst:

1.   Die „Wirf keinen Schatten“-Methode

Bei groß angelegten Veränderungen im Unternehmen wird von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oft versucht, in den sprichwörtlichen „Untergrund“ zu gehen, um das Unabwendbare zumindest zu verzögern. Denn am besten sollte alles so bleiben, wie es war. So werden etwa geschäftliche E-Mails mündlich besprochen oder nur einem der Empfänger geantwortet. Die anderen, in der Kopie aufgeführt, werden „ignoriert“. Termine werden verschoben, auf Geschäftsreisen wird nicht geantwortet, der Widerstehende bleibt bei vagen Antworten – weder ja noch nein, ich weiß es nicht genau. Mit anderen Worten, es wird versucht, dem Change-Team so viel wie möglich, Schwierigkeiten zu bereiten. Unklare Zielformulierungen und geringe Priorität auf dem Veränderungsprozess verzögern das Vorhaben.

2.   Die „Versprechen heißt nicht machen“-Variante

Bei dieser Taktik wird die optimistischste Zustimmung zu allen Veränderungen zur Schau gestellt und das Versprechen abgegeben, nächste Woche alles unbedingt zu erfüllen, spätestens übernächste aber…. In der nächsten Woche wird dann unter vielen Ausflüchten alles noch einmal wiederholt. Als nächstes wird ein kleiner Teil umgesetzt und danach wird dieser Vorgang erneut gestartet, bis die Situation vollständig verschwommen ist. Uneffektive Arbeitsmethoden und Meetings ziehen den Prozess der Veränderung weiter in die Länge.

3.   Die „200 kleine Bemerkungen”-Taktik

In dieser Situation wird gesagt, dass die erarbeiteten Lösungen für den Veränderungsprozess der Organisation ideal seien und im Detail studiert wurden. Sie müssten sich nur mit einigen – etwa 200 – Änderungen vertraut machen. Hier ist die Liste, und das war’s, dann starten wir das Projekt! Und jetzt müssen wir umgehend eine Arbeitsgruppe bilden, die genau diese Veränderungen untersucht. Eine andere Möglichkeit ist, auf jeden Fall auf kleinere Mängel hinzuweisen, auf Klärung zu warten, eine ausführliche Erklärung zu verlangen und zu behaupten, dass noch nicht alles verstanden wurde und sobald dies jedoch der Fall sei, würde es sofort erledigt werden. Alle verlieren sich in unwichtigen Details und verlieren dabei das große Ziel aus den Augen.

4. Die “Wir gründen eine Messenger-Gruppe”-Variante

Widerstand gegen Veränderung kann auch ein Massenphänomen sein. Etwa in Form von organisierten Gruppen, ein Beispiel hierfür sind Messenger, soziale Netzwerke. Hier können Methoden des Widerstands unter Veränderungsgegnern verbreitet, Aktionen koordiniert und Wege diskutiert werden, wie man der Transformation entgegentreten kann. Meist ist es die Gruppendynamik, die diese Gegenwehr befeuert. Isoliert betrachtet würden Einzelne keinen starken Widerstand leisten – als Gruppe fühlen sie sich jedoch stark und überlegen.

5. Das “Reine Formalitätssache”-Prinzip

Die Veränderungsgegner führen alle Maßnahmen durch, aber auf eine sehr formale Art und Weise. Alle Aktionen werden nicht von konkreten Maßnahmen begleitet, sondern so verschwommen wie möglich erledigt. Beispiel – ein Mitarbeiter ist für ein Projekt verantwortlich, aber wofür genau er verantwortlich ist, ist nicht klar. Allerdings gibt es dazu eine Anordnung. Die Formalitäten sind also erledigt. Das ist Bürokratie, die nichts bringt, außer einer neuen, unklar definierten, Aufgabe einen Namen zu geben.

6. Die „Sich im Kreis drehen”-Option

„Wir haben überhaupt nichts gegen Veränderungen, aber es erfordert die Erlaubnis von anderen Führungskräften.“ Und natürlich immer von jemandem Neuem. Oder noch besser: ganzen Abteilungen oder Institutionen. Und das sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens – etwa durch Gewerkschaften. Veränderungen werden dadurch aktiv gestoppt, da niemand bereit ist, die Verantwortung zu übernehmen.

7. Die „Schwere Last”-Masche

Hier werden von Verhinderern „Spezialisten“ mit geringen Fähigkeiten für das Projekt identifiziert. Ihnen werden Aufgaben im Change Management übertragen, die deutlich über deren Möglichkeiten und so nichts mehr vorwärts gehen kann. Überforderung tritt ein, Veränderung bleibt aus.

8. Die „Wenn plötzlich alles abbrennt, wer ist dafür verantwortlich? Sie?”- Argumentation

Bei jeder Gelegenheit einzuwerfen, dass die Umsetzung der Veränderungen irreversible Folgen für das gesamte Unternehmen haben wird, kann Change-Mitarbeiter unnötig verängstigen. Die Folge: Mitarbeiter übernehmen seltener Verantwortung und entwickeln die Haltung, dass es sich überhaupt nicht lohnt, den Transformationsprozess anzugehen. Und so kommt es zu einer Art „Change-Prokrastination“, einem Aussitzen, nach dem Motto – vielleicht in einem Jahr, dann ist die Vorbereitung besser, und wir haben Zeit, alles vorherzusehen.

Zum Schluss gibt es noch zwei Nachrichten: eine schlechte und eine gute. Die schlechte Nachricht ist, dass es unmöglich ist, den Widerstand im Transformationsprozess vollständig zu brechen, weil es eine logische, eine menschliche Reaktion auf Neuerungen ist. Die gute Nachricht ist, dass es für jedes Gift ein Gegengift gibt. Das bedeutet, es existieren wirksame Methoden, mit Widerständen im Unternehmen umzugehen. Und wie managen Sie nun Veränderungsprozesse im Unternehmen? Brauchen Sie Unterstützung? Wir begleiten Sie gern auf dem Weg zu einer erfolgreichen digitalen Transformation Ihres Unternehmens. Gleich hier Kontakt aufnehmen!

Ja, die digitale Transformation ist eine große Herausforderung – insbesondere für Unternehmen und Organisationen, die „das schon immer so gemacht haben“. Lassen Sie uns gemeinsam Dinge hinterfragen.

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